ВЛАСТ И УПРАВЛЕНИЕ ПРИ РЪКОВОДЕНЕТО НА ПРОЕКТИ

ВЛАСТ И УПРАВЛЕНИЕ ПРИ РЪКОВОДЕНЕТО НА ПРОЕКТИ

Ръководителите на проекти, които участват в цялостно управление на проекти в предприятието и могат да разберат както бизнес, така и ИТ изисквания, са силно търсени от лица, чието заплащане надвишава значително средната заплата на професионален служител. Докато мениджърът на проекта е вълнуващ и заслужаващ избор кариера, поради високите корпоративни проекти, разнообразието от проекти и излагането на персонал на всички нива, той има своите недостатъци. В много компании мениджърите по проекта работят по проекти за „създаване или прекъсване“, които или ще дадат на компанията по-голям пазарен дял, ще увеличат приходите, или ще включват извършване на високорискови дейности като преместване на центрове за данни или служители в друга сграда, И споразумения за ниво на обслужване. Поради свързания риск ПM на тези големи проекти трябва да успее, тъй като главата им е на „клона“, ако проектът не бъде изпълнен навреме и в рамките на бюджета. Докато ПM изпълняват тези проекти, те се сблъскват с огромно ограничение, което означава, че повечето ръководители на проекти нямат почти Повечето компании са структурирани като матрична организация, т.е. персоналът, назначен за проекти, се отчита пред функционален мениджър, който отговаря за оценките им за изпълнение, увеличение на заплатите и може да прекрати трудовата им заетост. Въпреки това, мениджърът на проекта все още се очаква да доведе проекта навреме и в рамките на бюджета, без да има правомощия по отношение на персонала, който се отчита пред тях за срока на проекта, който може да бъде повече от година. В тази статия ще обсъдим различни методи за повлияване на екипа, за да постигне положителни резултати по време на мандата си по проекта. Голяма разлика между функционалния мениджър и мениджъра на проекта е че функционалният мениджър е в позиция на авторитет и ръководителят на проекта може само да повлияе. Разликата е авторитет, както е дефиниран от речника на Уебстър, е правомощието да определя, решава или по друг начин да урежда въпроси или спорове; компетентност; правото да контролирате, командвате или определяте. Докато влиянието се дефинира като способността или силата на хората или нещата да бъдат непреодолима сила или въздействие върху действията, поведението, мненията и т.н., на другите. Наблюдаването е властта на мнозинството практикуващи мениджъри на проекти. Въпреки това, докато ръководителят на проекта може и оказва влияние върху действията на екипа, което не означава, че те нямат никаква власт – всъщност, дори без „официална“ власт, мениджърът на проекта все още може да упражнява значителен контрол върху околната среда около него, Включително поведението на други хора. Нека да видим как …

През 1959 г. социалните психолози французите и „Рейвън“ разработиха схема от пет категории власт, които отразяват различните бази или ресурси, на които разчитат властите. Петте вида енергия са:

Позитивна или легитимна сила

Законната власт е авторитет, това е това, което се държи от функционалните мениджъри, защото се отнася до силата на дадено лице поради позицията, която има в организацията. В повечето случаи това не е ръководителят на проекта и няма да бъде ръководител на проекта, освен ако не е предоставена официална власт на индивида през жизнения цикъл на проекта (т.е. членовете на екипа по проекта докладват „солидна линия“ към ПМ).

СЪВЕТ: Управителите на проекти, които работят по дългосрочни такива (напр. 6 месеца или повече), трябва да обсъдят с функционалните мениджъри възможността да дадат принос в оценката на изпълнението на членовете на проекта, ако членовете на екипа са посветени на проекта. По-голямата част от времето. Този подход ще бъде посрещнат с резистентност, освен ако не сте опитен мениджър на проекта с управленски опит. Въпреки това, при наличието на подходящи метрики и механизми за докладване, като документирани седмични индивидуални срещи с членовете на екипа и текущи доклади до функционалния мениджър за ефективността и приноса на техния служител към проекта, това може да бъде изключително ефективно Средство за придобиване на власт. Това е особено ефективно, ако управлявате проект, използващ спечелена стойност, и може да определи количествено и индивидуалното представяне както на разходите, така и на графика.

ПОВЕЧЕ: Повечето хора не са лидери, предпочитат да следват, и като заемат длъжността Ръководител на проекта, хората ще ви търсят от вас напътствия и съвети. Да приемем, че имате позиционна сила, докато не ви кажат друго; Ще бъдете приятно изненадани колко голяма сила ще ви дадат членовете на екипа ви като ръководител на проекта.

Референтна мощност

Референтната сила е способността на индивидите да привличат други и да изгражда лоялност. Тя се основава на харизмата и междуличностните умения на държателя на властта. Това също е резултат от принадлежност към различни групи или организации. Няколко примера за референтна сила са – Махатма Ганди, Опра Уинфри и Сюзън Сарандън. Ганди е неизбран служител, но се е превърнал в световен политически и духовен лидер и е вдъхновил движения за граждански права в целия свят чрез „практикуване на това, което проповядва“, което е истина и не насилие. В края на краищата референтната му власт доведе до това да води ненасилствени демонстрации, които подпомагат намаляването на бедността, кастовата система в Индия и в крайна сметка независимостта на Индия. В случая на Опра, тя е изградила лоялно следствие чрез ежедневното си шоу до степен, в която може да повлияе на продуктите, които купува, а това е особено забележително, когато обявява нова книга за нейния „Ангажиран клуб“. Книгата обикновено достига до върха на списъка на бестселърите на NY Times. На последно място, Сюзън Сарандън изгражда референтна сила като политически активист, като е знаменитост. Г-жа Сарандън няма политическа подготовка, степента й на обучение е драматична и не е избрана за политическа служба, но е използвала „амвона на знаменитост“, за да разшири личните си политически възгледи. В края на краищата тя се нарече посланик на добра воля на УНИЦЕФ и бе назначена в консултативния комитет на групата „Расизъм“.

СЪВЕТ: Привеждането в съответствие с горното управление на различните отдели на компанията е ефективен начин за изграждане на референтна мощност. Това може да се постигне чрез наставнически програми и доброволческа дейност за проекти, спонсорирани от висшето ръководство. Ако вашият екип на проекта знае, че имате доверието на висшето ръководство, то ще ви даде референтна мощност.

СЪВЕТ: Въпреки че не е лесно, подобрете комуникационните си умения, като станете по-ангажиращ и динамичен водещ. Роналд Рейгън например успява да предава комуникационните си умения като спортен оператор и холивудски актьор и от такъв достигна до президент на САЩ.

СЪВЕТ: Направете приоритет да прекарате време, като изграждате междуличностни умения и взаимоотношения с членовете на вашия екип и потенциалните членове на вашия екип. Това може да стане, като включите следното в своя стил на управление: кажете благодаря, поискайте съвет, предложете писмени бележки, похвалете лицата на срещите, усмихвайте се, изслушайте внимателно, питайте за приноса, провеждайте политика на отворени врати, потърсете идеи и използвайте Идеи, провеждане на кръгове, даване на кредит, включване на вашия персонал в различни теми, информиране на персонала. Това е важно, тъй като ръководителят на проекта, който е некомпетентен, не харесва, и само раздава команди, има малко уважение има малка или никаква референтна сила.

Ако гореспоменатите неща са част от вашата управленска личност, вие ще установите референтна сила и няма да имате никакви проблеми с това хората да работят ефективно.

Експертна сила

Експертна сила се постига с умения и опит в областта, която е важна за компанията. Този тип сила е много специфична, което прави индивида изключително силен за един проект и „никой“ за следващия. Например, дадено лице може да бъде високообразовано в сложността на мейнфрейм компютрите и да бъде много ценно за проект, който премести мейнфрейм компютъра в друг център за данни. Въпреки това, този човек става по-малко мощен, когато се възлага на проект за изграждане на инфраструктура за център за повикване, който включва VoIP технология.

СЪВЕТ: Проучете фирмата си, като прегледате списъка с корпоративния комитет на компанията, завършилите минали проекти и основните дейности, за да разберете какви умения се използват най-често в компанията и след това да преследвате тези умения с безразсъдно изоставяне. Ако установите, че най-използваното умение във вашата компания е в състояние да програмирате в C ++ и като мениджър на проекти, вие не знаете нищо за C ++, запишете се в часове в колежа на местната общност, намерете клас MOOC или проверете Кан академия за да научите езика за програмиране, в дълбочина.

СЪВЕТ: Включете себе си в проекти, които включват ключови корпоративни умения. Дори и да сте периферни играчи по проекта, ще научите подробности, които иначе не биха били известни на вас, като по този начин си дадете повече авторитет за следващия подобен проект.

Силата на възнаграждението

Всеки има сила за възнаграждение, но повечето хора не го използват или признават, че не притежават силата. Възнаграждението е способността да давате награди като обезщетения, почивки, желани подаръци, промоции или увеличение на заплащането или отговорността. Като ръководител на проекта във функционална или слаба матрична организация вероятно не разполагате с възможността да давате отпуск или да плащате увеличение, но съществуват и други методи за разпределяне на награди на персонала на проекта, като програми за възнаграждаване на фирми, Благодарствени бележки и подаръци. Наградата Power може лесно да бъде преувеличена или злоупотребена, затова ако решите да използвате наградите и признанието си в целия си проект, уверете се, че наградите са само за желаното поведение и са награди, които всички членове на екипа могат да „победят“. Ръководителите, които разчитат силно на наградата, се абонират за теорията на Макгрегър, която е част от екипа, която работи добре в екип и иска да осигури чудесна работа за компанията.

СЪВЕТ: Има многобройни проучвания на човешките ресурси, които показват, че служителите искат признание от шефовете си за добре свършена работа, тъй като ръководител на проекта сте „шеф“ и трябва да дадете признание на вашите „служители“. Планирайте трийсет минути всеки петък и изпращайте благодарствен имейл на някого или група от служители за извършване на определена задача, като отивате над или извън или се стремите към предизвикателство – запомнете: cc функционалния мениджър на служителя.

СЪВЕТ: Повечето мениджъри на проекти имат принос в разработването на бюджета, поради което на големите високо профилни проекти се гарантира, че договорената покупка е включена в бюджета за подаръци или бонуси. Макар че това не винаги е реалистично в днешната икономическа среда, има и други начини да се възнаградят вашите служители, които няма да струват пари на проекта / фирмата, като: дайте възможност на гъвкавост на работните часове, ако работите по време на голям проект, паркинг място, да популяризират успеха си, понякога свободен ден, парти в дома ви, ден за разкрасяване /за дамите/, по – свободно облекло и т.н.

СЪВЕТ: В сесиите „очи в очи“ с членовете на екипа по проекта ги питайте какво ги мотивира и след това ги следвайте и включете техните предложения в плана за управление на проекта.

Принудителна сила

Принудителна сила, повечето служители биха сметнали за „лоша“ сила. Това е способността да се понижават или да се задържат награди и признание. Тя е най-неефективната форма на власт и изгражда възмущение и съпротива. Лицата, които управляват чрез принудителна власт, се абонират за теорията X на Макгрегър, според която служителите са мързеливи и мързеливи, а тези типове мениджъри обикновено се наричат диктатори.

СЪВЕТ: Принудителната сила може да бъде ефективна, ако се използва пестеливо и в подходящото време. Например, ако член на екипа на проекта пропусне краен срок и определите причината за това, не е основателна причина, би било напълно приемливо да се отказва възнаграждение или да се отстрани отделно от проекта, ако въпросът е бил достатъчно сериозен.

Организацията за управление на проекти (PMBOK) има група от процеси, озаглавена „Разработване на екип на проекта“, като различните „правомощия“, изброени по-горе, ще се считат за инструмент и техника, наречен „Общи управленски умения“. Въпреки това, освен използването на горните инструменти за придобиване на авторитет на вашия екип, съществуват и други влиятелни методи, които Project Manager може да използва за изграждане на екипна работа като:

Основните правила са отличен метод за установяване на контрола върху екипа и изграждане на чувство за екип, като се улеснява срещата за определяне на правилата, където екипът установява приемливо поведение за проекта. Освен това, този процес на настройване и обсъждане на правила позволява на членовете на екипа да откриват взаимно ценностите.

Съвместното местоположение предполага поставяне на екипа ви в едно и също географско местоположение. Добър пример за колокиране е създаването на „военна зала“ за вашия проект, където всеки е в една и съща стая, работещ по същия проект. Изследванията показват, че съвместните екипи постигат по-добри резултати при работа с вътрешни проекти, защото колокирането увеличава количеството комуникация „лице в лице“ и „чува“ разговор, който може да помогне за решаване на проблеми. Съвместното местоположение обаче не е панацея за увеличаване на производителността на екипа. Съществуват ситуации, при които съвместното разполагане може да има отрицателен ефект върху изграждането на екип. Например във „военните стаи“ нивото на шума е по-високо от това в „клубните ферми“, намиращи се в повечето офиси, така че ако имате група от програмисти или аниматори, които трябва да бъдат начело надолу в кода и да могат да се фокусират без прекъсване, тогава военната зала може да не е най-доброто решение.

Обучението не само подобрява компетенциите на членовете на екипа на проекта, но е отличен начин за взаимодействие между членовете на екипа, които може да не взаимодействат ежедневно. Макар да е вярно, че обучението и пътуването обикновено са първите редове, които трябва да бъдат съкратени от бюджета, обучението не е нужно да струва пари, защото може да бъде неформално, например обучение на работното място, менторинг и треньор.

Дейностите по изграждане на екип могат да варират от точка от дневния ред по време на среща със статус до извънсъдебно, професионално улеснено събитие в клуб по държави или в съоръжение за обучение с въже. Освен това, групови дейности като обучение, основни правила, които определят учебната структура или структурата на трудовата структура (WBS), са отлични дейности за тийм билдинг. Понастоящем, когато се използват често виртуални екипи, е изключително важно дейностите за тийм билдинг да се провеждат често. Ключът към изграждането на ефективен виртуален екип се осъществява чрез „празнуване на последователна комуникация“. Не забравяйте да отпразнувате успеха на отбора, да го правите последователно, да му съобщавате до края на комуникацията и след това да комуникирате повече.

СЪВЕТ: Накарайте виртуалните членове на екипа да публикуват своите снимки и биографии на вътрешна страница на проекта, така че всеки да може да постави лице на гласа. Чрез създаването на биография ще ви помогне да изградите разговор, който е от съществено значение за изграждането на екип.

СЪВЕТ: Уверете се, че упражнението за изграждане на отбор е нещо, което екипът ще оцени. Например, ако работите с програмисти или инженери, те вероятно няма да оценят упражнението „докосване“, но те вероятно ще се насладят на упражнение, където трябва да намерят начин да пуснат яйце от покрив, без да го счупят. От друга страна, група съветници за училищно ориентиране вероятно ще се радват на дейност, която включва по-човешко взаимодействие.

Всички гореизброени дейности спомагат за изграждането на един съвместен екип, но ако сте били на един проект, добре е да сте наясно, че всички не са съгласни с всички, през цялото време. Не се страхувайте от конфликта или не се плашете от него – конфликтът е от съществено значение за постигането на висококачествени резултати. Не падайте в капана, че ако хората не са съгласни с вас, че не са отборни играчи. Всъщност тя трябва да бъде приветствана, защото ще подобри крайния резултат на проекта. Ако очаквате всеки от екипа да се съгласи с всички взети решения, вие или сте много нови за професията за управление на проекти, или за безмилостен диктатор. Екипът на „Да мъжете“ обаче създава заблуда в работата в екип. Ето един пример от The Philippine Times, 23 септември 2008 г .:

Сали Л. Краучек, високопоставена изпълнителна директорка на „Ситигруп“, бе изгонена след месеци на триене с главния изпълнителен директор Викрам Сан Пандит. 43-годишниата Краучек, която бе начело на глобалното управление на богатството, не беше съгласна с Пандит за ръководството на Citigroup, структурата му на управление и уреждането на претенции за загуби на инвеститори, съобщиха Ню Йорк Таймс, цитирайки неназовани служители на Citigroup. Вместо да я уволни, родената в Индия Пандит предложи на Краучек старши консултантска роля – председател на ръководството за управление на глобалното богатство – и тя официално я отхвърли в понеделник. Изходът на Краучек бе включен в картите веднага щом Пандит пое миналата година. Гарнирани от предшествениците на Пандит, тя не се вписваше лесно в отбора, който Пандит създаде. Сред техните разногласия, каза Таймс, докато Пандит настоява за нова управленска структура, основана на географски региони, за по-бързо вземане на решения. Краучек вярва, че това ще създаде объркване и повече бюрокрация.

Посочената по-горе ситуация е твърде разпространена в корпорации по целия свят и е отличен пример за грешката в работата в екип. Въз основа на историята е очевидно, че Пандит не е вярвала в работа в екип и би предпочела човек, който е „Да, човек“, който да се съгласи с всичките си идеи и да не разтърси лодката. Реалният екип има разногласия, всъщност насърчава несъгласието, защото решаването на проблема, което се генерира от екипа, обикновено е по-добро решение от идеята за един човек.

Когато има разногласия, като ръководител на проекта имате пет възможности за избор, които могат да наблегнат на изграждането на екип, с които сте работили толкова усилено, за да постигнете до този момент, или да разрушите екипа, който сте изградили, и още по-лошо да оспорите вашето доверие като лидер. Петте възможности са:

  1. Оттегляне (Избягване) – това е избягване на проблема и не го адресирате. Това е най-лошото решение, което можете да направите като лидер, тъй като то ще дерайлира вашия проект и ще доведе до съмнение за вашите лидерски умения.
  2. Компромиси (губене-губене) – В компромис всички страни не получават това, което наистина искат; Всички те правят отстъпки, за да постигнат съгласие, което е приемливо. Ако хората са принудени да постигнат компромис, много от решенията си, почтеността на работата в екип ще започне да се разпада и моралът ще падне.
  3. Принуждаване – Използва се техника, използвана от мениджъри, които се наричат диктатори и / или микро-мениджъри. Фразата „Моят път или магистралата“ често се чува от тези хора. Докато се взимат решения и продължава напредъка по проекта, той разкъсва морала и мотивацията на екипа, тъй като те нямат никакъв принос в решенията.
  4. Изглаждане – Най-добрият пример за изглаждане е цитата на Родни Кинг от 1 май 1992 г. Хора, просто искам да кажа, знаете ли, може ли да се разбираме? Можем ли да се разбираме? Можем ли да спрем да го правим, правейки го ужасно за по-възрастните хора и децата? … Просто не е наред. Не е правилно. Това не е, няма да промени нищо. Ние ще получим нашата справедливост … Моля, можем да стигнем тук. Ние всички можем да се разбираме. Искам да кажа, всички сме останали тук за известно време. Нека се опитаме да го изработим. Нека се опитаме да го победим. Нека се опитаме да го победим. Нека се опитаме да го направим.

При изглаждане на ситуацията проблемът не се решава или дори се компрометира – това е една стъпка над избягването на проблема. Въпреки това, той има същия ефект като избягване, тъй като ще изкриви проекта ви и в крайна сметка ще постави под въпрос лидерски ви умения.

  1. Конфронтация (win-win) – е най-добрата техника, която да се използва като лидер. Той създава ситуации, благоприятни за целия екип. Като ръководител на проекта разполагате с множество инструменти, с които разполагате, за да разрешите проблеми като SWOT анализ, анализ на риска, диаграми на парето, истерограми, диаграми на скатера, кутийни графики и техники за стратификация.

Целта на тази статия беше да се илюстрира, че ръководителите на проекти, които обикновено нямат пряка власт над служителите по отношение на повишения и оценки на изпълнението, могат да развият значителна мощ, използвайки различни техники, и след това да повишат ролята си на лидер, като изградят високо функциониращ екип Различни влиятелни техники.