УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ – ЗАЩО ДА УПРАВЛЯВАМЕ ПРОЕКТ

Един ден бях при клиент, участвайки в дискусия свързана с оптимизирането на портфолиото на мениджърският процес /управленски процес/, когато някой зададе въпросът – дали наистина разбираме какво означава проект? От моя гледна точка определението за проект е – усилие да постигнеш определена цел, за определено време, на определена цена, която цел обаче има определено начало и определен край /или с една дума за определен срок/.

Когато разбием на части това определение, ние достигаме до важни последващи елементи:

• Усилие – проектът изисква източници и ресурси, за да бъде изпълнен. Тези източници и ресурси включват пари и хора. Всички останали процеси и събития „просто се случват“ и обикновено се отнасят до израза – „Божа работа“.;
• Цел – целта определя или представя желаните резултати, които проектът се опитва да постигне. Целта е това, което определя края на проекта.
• Начало и край /срок на проекта/ – най – важният елемент от определението за проект, което изисква временно усилие. Проектът винаги има начало и край /дори тогава, когато края не е представен от успешни резултати/. Фактът, че проектът е временно усилие е това, което го различава от оперативния процес, този процес е повтарящи се ежедневни дейности, които са в основата на текущия бизнес процес или функции.

Докато повечето хора биха се съгласили бързо с определението за проект, аз мисля, че най – важният въпрос в контекста на управлението е – „Кои усилия трябва да бъдат целенасочено и формално управлявани като проект?”. Много ръководители на проекти ентусиазирано биха отговорили на този въпрос – „Всички, разбира се“ Но аз бих се противопоставил, че проектите могат да бъдат управлявани като планирани и изпълнени в рамките на оперативните процеси действия. Например, аз съм виждал много инициативи непрекъснато да се  подобряват и  успешно да работят ” в линия ” с приключването на оперативната работа . От моя гледна точка, организацията трябва да определи усилията, които трябва да бъдат отделени от оперативната работа, и управлявани като част от портфолиото на проекта . Този подход позволява на организациите да се фокусират върху постигането на успешни резултати от усилията, които директно да се подравнят с бизнес стратегиите / приоритети. Проекти, които не се вместват в портфолиото от проекти или са отхвърлени, или са завършени в рамките на извършване на нормални търговски операции.

Насоки – кога да управляваме постижението като проект

По-долу са моите топ 5 причини, за да формализират усилието като проект , и да го управляват в рамките на портфолиото от проекти.

1. Стратегическа инициатива – Ако постижението е свързано директно към един от основните стратегии на организацията или най-важните приоритети, тя трябва да бъде формализирано като проект. Тези усилия трябва да бъдат явни и строги, че един проект се предвижда да осигури на компанията напредък по ключовите си стратегии.
2. Необходимо е финансиране – Усилията, които се нуждаят от допълнително финансиране. Процесът на иницииране на проекта улеснява обосновката и одобряване на средства за тези усилия. Този процес гарантира, че организацията инвестира в “правилните ” инициативи.
3. Включва Алтернативна цена – Инициативата може да не изисква нарастващи средства, но е свързано с решение за пренасочване на ресурси от други усилия, за да започне това постижение. Има алтернативни разходи, свързани с спиране или забавяне на друго усилие. Отново, процеса на иницииране на проекта улеснява вземането на решения от този характер, и гарантира, че ресурсите са работещи на “правилните ” инициативи.
4. Мулти – функционална насоченост – Много усилия се нуждаят от подпомагане на решения и координация на ресурси в различни области в рамките на организацията. Уеднаквяване на усилието като проект дава възможност на нивото на координация, необходима за осигуряване на нейния успех .
5. Иновация – Когато постижението е въвеждане на нещо ново за организацията (например, процес, продукт или технология ) усилието се нуждае от по-високо ниво на видимост, за да се гарантира, че организацията е готова да приеме и ефективно да въведе иновацията. Уеднаквяване на усилието като проект предвижда това повишено ниво на видимост.

Кога всъщност имаме нужда от ръководител проект?

Чувствам се задължен да дискутирам сроден и в известна степен спорен въпрос в рамките на общността на ръководителите проекти. Кога един ръководител проект е упълномощен да управлява проекти? По мое мнение всички проекти трябва да имат някой, който поема ролята на проджект – мениджър. Аз не смятам, че проектите биха били успешни без човек, който е формално отговорен и осведомен какво всъщност се доставя и на каква цена. Въпросът, който възниква тогава е дали упълномощеният ръководител проект трябва да бъде посветен и високо квалифициран или човек от екипа, който е бил на друга позиция, но е запознат с казуса и може да му се делегира доверие. Въпреки че вярвам , че проектите по принцип са по – успешни, когато са управлявани от високо квалифицирани мениджъри, все-пак допускам, че има проекти и ситуации, които могат да бъдат успешно управлявани и от други хора, които нямат точната и нужната квалификация за това. Важно е да се разбере проекта и ситуацията, когато се определя, кой ще приеме ролята на проджект-мениджър на екипа. Ето някои неща, които трябва да се вземат под внимание, когато се избира ръководител проект.

• Стратегическо мислене – Дали ключовата стратегия на организацията е тясно свързана с успеха на проекта? Ако отговорът на този въпрос е „да“, вие трябва да изберете „истински“ проджект – мениджър, упълномощен да управлява проекта. Всеизвестно е, че само компетентният ръководител ще може определено да намали риска от предизвикателни или неуспешни проекти.
• Капацитет и компетентност – Тъй – като, при всеки проект размера на разнородните дейности расте, по – добре проекта да бъде управляван от упълномощен и квалифициран проджект – мениджър. Най – добрият индикатор за комплексност и компетентност е справянето с вътрешни и външни за проекта, дейности и проблеми. Опитният проджект – мениджър ще извърши много по – добра работа, управлявайки голям и разнообразен проектов график, отколкото някой друг натоварен с функцията ръководител проект. В допълнение, компетентният и опитен ръководител проект ще бъде по – ефективен в управлението на растящо ниво на промени и отговорности, които обикновено съпътстват големите и комплексни проекти.
• Ресурсна обезпеченост – Дали екипът и акционерната общност са достатъчно функционални? Разнообразието на екипи, които участват в процеса по изграждането и работата на проекта, допринася за по – доброто осъществяване на проекта. Също така представя предизвикателствата в условията на ръководене и контролиране на процеса /проекта/. Един опитен проджект – мениджър ще установи и управлява по – ефективно очакванията към ключовият работен екип и общността от акционери на компанията.
• Разходи – Влияят ли разходите за проектните материали върху организацията, имайки в предвид влиянието на инвестиционното портфолио или оперативните резултати. Ефективното управление на проектният бюджет е едно от най – общоприетите стъпала, където ръководителят проект без опит и недостатъчната компетентност, може да се препъне и да се затрудни. Опитният ръководител проект знае и разбира как да подготви бюджета, различните варианти и изисквания, както и да приеме и изпълни конкретни корективни действия.