КОРЕКТ ПРОЕКТ ООД

Статистиката показва, че много проекти са неуспешни по една или друга причина.

Най-критичната фаза при всички проекти е етапът на оценка. Това е фазата, в която обхватът на проекта трябва да бъдат определен.

Всички необходими данни трябва да бъдат на 100% изяснени и разбрани. Това е фазата, която повечето хора пропускат или подценяват. Проектите търпят неуспех, защото ръководителите на проекти не отдават на този етап достатъчно внимание.

В повечето случаи хората са напълно ангажирани с крайни срокове и резултатите, които те в последствия откриват, че не са анализирани достатъчно обстойно. И ето защо те не успяват да спазват сроковете и да достигнат до обещаните резултати.

Клиентът няма да остане доволен, въпреки чудесния краен резултат, ако се отчете забавянето на изпълнението. Ангажирането с дати, без наистина да се знае какви последствия би имал обхватът на проекта по отношение на риска от провал, би довело до неудовлетвореност от страна на клиента.

Често погрешно комуникация по време на тази фаза също води до много проблеми. Клиентите твърдят, че сте им обещали нещо, за което Вие твърдите, че сте имали друго впредвид.

Ето защо всичко трябва да бъде написано кристално ясно и подробно обяснено в няколко срещи, за да се уверете, че всички страни, говорят на един и същи език. Управлението на очакванията на клиентите е ключовата дума! Уверете се, че клиентът знае точно какво да очаква от Вас, за да се избегнат конфликти.

Ето защо етапът на анализ трябва да бъде най-продължителният етап в жизнения цикъл на проекта, а не най-кратък, тъй като повечето мениджъри правят тази грешка!

Фазата на анализ и оценка е градивен елемент за всеки проект. Трябва да сте наясно с всеки един детайл, определете ясен обхват, менажирайте очакванията на клиентите много добре по време на тази фаза и документирайте всички споразумения писмено, за да се избегнат изненади по-късно. И не на последно място се уверете, че проектът ще бъде успешен.

Да, ако сте ръководител на проект, Вие имате нужда от лидерски умения!

Днес ръководителите на проекти трябва да притежават лидерски умения, за да изпълняват ефективно своята роля в организацията и да се открояват от останалите членове на екипа. Трябва да притежавате качество, което да Ви различава от другите, особено ако сте в период на търсене на работа или сте притеснени за сигурността на поста си, имайки впредвид състоянието на сегашната икономика.

Въпреки че проблемът със запазването на работата винаги е бил налице, то днес с настоящата икономика е още по-съществен, взимайки впредвид, че  ръководителите на проекти разполагат с все по-ограничен бюджет, с по-малко ресурси на разположение за своите проекти и редуцирано време за разработване на продукти/услуги на пазара, за да се гарантира запазването на конкурентноспособността на организациите в глобалната икономика.

Много ръководители на проекти притежават сериозни технически умения, но понякога са лишени от умението да критикуват, което е необходимо за пълната ефективност.

За да бъдат ефективни в различните организационни структури, ръководителите на проекти трябва да притежават следните качества:Ето защо, лидерските умения без съмнение са основно изискване за ръководителите на проекти. Трудно може да се управляват големи екипи от хора с различни лични цели и разнообразни културни среди, ако не притежавате лидерски умения.Без съмнение ръководителите на проекти, които не са добре запознати с техническите умения определено не биха могли да изпълняват ролята си ефективно. Притежаването на технически умения, както и на сертификати не са обаче достатъчни за справяне с конкуренцията и за постигането на дългосрочен успех и потенциал за развитие. Необходимо е да бъдете критични. Например, колко пълноценни могат да бъдат ръководителите на проекти, ако не притежават умения за екипна работа, ако не са ефективни във влиянието си над останалите, или не са способни да общуват и да презентират ефективно? Реално те не могат да бъдат пълноценни.

Ето защо, лидерските умения без съмнение са основно изискване за ръководителите на проекти. Трудно може да се управляват големи екипи от хора с различни лични цели и разнообразни културни среди, ако не притежавате лидерски умения.

За да бъдат ефективни в различните организационни структури, ръководителите на проекти трябва да притежават следните качества:

• лидерство;
• способност за изграждане и сплотяване на екипа;
• мотивация;
• комуникационни качества;
• влияние;
• вземане на решения и носене на отговорност;
• политически и културни познания;
• водене на преговори.

Други умения, които са важни зa хора водещи екипи по проект включват:

• справяне с конфликти;
• спомагане за мотивираността и развитието на другите;
• ефективно управление на времето и поставяне на приоритети;
• разрешаване на проблеми;
• презентационни умения;
• установяване на цели/делегиране.

Всички тези междуличностни и лидерски умения са необходими, за да могат  ръководителите  да осъществяват ефективно управление на проектите, независимо от техния обхват.

Демонстрирането на компетентност от страна на мениджърите на проекти, води до по-големи шансове за успех на проекта и до създаването на ясна структура на управление.

Разбирайки общия контекст на проекта и представяйки визията на проекта на проектния екип и на останалите членове от организацията, води до въвличане на ръководителя на проекта в процеса на взимане на решения, който ще бъде приключен в рамките на проекта.

Посочените по-горе качества, в допълнение с уменията за стратегическо управление, както и стратегическо планиране и управление на промените, помагат на ръководителите на проекти да бъдат видяни като ключови елементи в организацията, като хора с потенциал за издигане в йерархията и заемане на главна лидерска позиция.

И нека да не забравяме други важни умения, като:

• умение за работа в екип;
• способност да се мисли в перспектива, да се предвиждат потенциалните проблеми, рискове и т.н.;
• чувство за хумор (често то е необходимо,когато времената са напрегнати и справянето с обема на работа изглежда невъзможно);
• управление на логистиката;
• организационни умения.

Ръководител на проекти, притежаващ комбинация от технически умения и съответните лидерски умения, ще го/я представи в силна позиция и ще представлява ценен ресурс за организацията като цяло.

Ръководител на проекти ли сте? Ако не, смятате ли да станете? Съставете свой личен план за развитие.

Все по-често чуваме за ” управление на проекти ” и дори използваме процесите в нашата бизнес практика, но все пак от къде започва всичко? От пирамидите в Египет до съвременните военноморски тактики, историята на управление на проекти се простира много по-далеч, отколкото предполагате.
Проектите от този мащаб, са свидетелство за великите лидери, които  използват квалифицирана организация, планиране, и ефективна комуникация за да достигнат до трудоемки постижения. В действителност, много учени считат, че Голямата пирамида в Гиза (2550 г. пр. Хр, която е над 3000 години) трябва да бъде разглеждана като началото на класическия процес на управление на проекти. Мащабът на построените пирамиди и невероятната точност на измерване, и до днес се смятат за поразителни.

Днес всички тези умения са в основата на ” управление на проекти “.

Поглеждайки към историята, в ефективното изпълнение на проект мениджърските умения  се включват пирамидите, Колизеума, и дори катедралите в Европа. Но съвременната концепция за управление на проекти, и сегашната динамика на този процес, водят началото си едва от 1950-те години, когато процесите и технологиите, започна да се формализират.

Един от хората, които са помогнали за започването на това движение е Хенри Гант. Той е наречен баща на планирането и на техниките за контрол. Неговата известност се дължи на използването на диаграмата на Гант като инструмент за управление на проекти. Графиката позволява ръководителите на проекти да очертаят необходимото време за даден проект. Например, ако Вие разпределите един мащабен проект на отделни индивидуални задачи, диаграмата на Гант може да Ви помогне да определите колко време ще е необходимо за всяка отделна задача, и на свой ред, да се определи колко време ще отнеме извършването на цялостния проект. Използването на диаграмата на Гант спомага на мениджърите на проекти в планирането и програмирането на проекти, но също така помага  и за наблюдение на развитието на по-мащабни инициативи.

Друг голям ”актьор” в съвременното развитие и растеж на управлението на проекти са всъщност Военноморските сили на САЩ. Те са създали инструмента PERT, което е съкращение от “Програма за оценка и технически преглед.” Инструментът е разработен с цел армията да  планира и организира  програма за подводни ракети.  Техниката използва правоъгълници, които да посочат конкретни задачи и да очертаят последователността на тези задачи. Това изглежда почти елементарно, но много често съвършенството е съвсем очевидно.

Методът на критичния път (CPM) е инструмент, който е много сходен с  PERT и е разработен по същото време от невоенна група.

Акo обмисляте тези систематични подходи за реализирането на големи проекти, Вие сте абсолютно прави. Тези организирани начини за осъществяване на график и планиране на големи проекти започват много дълго преди да бъдат заложени понятият като „Диаграма на Гант” и „PERT”.

Необходимостта от прозрачност

Лидерите на организации често нямат ясна представа за по отношение на вътрешната организация. Това се дължи на липсата на съгласуваност между стратегическите планове, тримесечните планове, плановете на проектите и списъците с ежедневни задачи на членовете на екипа. Всички тези елементи трябва да са част от генерален план, който да отразява реално това, което се случва в организацията. Идеалното средство трябва да може лесно да обединява всички тези елементи в една по-обща картина. С помощта на такъв инструмент списъците с ежедневни задачи трябва да проличат в проектните планове. Проектите трябва да постигнат стратегическите си цели.

Идеалният инструмент за управление на проекта трябва да позволи взаимодействие между  екипите по време на управлението на проекта, отчитайки техния принос към общите задачи и да им позволи актуализиране на плановете, когато е необходимо. Плановете трябва да бъдат автоматично обвързвани в общата картина, като промените в графика незабавно да бъдат на разположение на всички от екипа.  По този начин приносът на дъното на организационното дърво може ефективно да бъде съчетан с  ръководството и контрола от върха. Комбинирани двата метода “отгоре надолу” и “отдолу-нагоре” за управление на проекти позволяват на фирмите да станат по-гъвкави и продуктивни. Така цялата структура става прозрачна и това позволява проследяване процеса от общите цели до ежедневните задачи. Прозрачността в компанията позволява на корпоративните ръководители да развият бизнеса си в правилната посока.

Отървете се от прекомерно рутинната работа

Съвременният ръководител на проекти заема централно място в комуникационния процес. Негово или нейно задължение е да следи развитието на проекта чрез е-мейл съобщения и срещи и да ги свързва като части от пъзел. След това ръководителят на проекта трябва да отчете новите изисквания от заинтересованите страни и външната бизнес среда, да актуализира плановете и да ги изпрати по е-мейл на всеки член на екипа, да докладва за напредъка на висшето ръководство и да напомня на служителите за крайните срокове и за просрочените задачи. Този болезнен процес се повтаря ежедневно и води до забавяне на ръководителите на проекти и организации.

Идеалният инструмент трябва да елиминира голяма част от тази рутина. Ето как трябва да изглежда ежедневието. “Инструментът” изпраща е-мейл съобщения на участниците за крайните срокове и просрочените задачи и не се налага ръководителят на проекта да изразходва време и енергия за това. Когато задачите са изпълнени служителите трябва само да кликнат върху линк на напомнящия е-мейл и да маркират задачата като изпълнена. Информацията за изпълнението на задачата отива директно в споделена работна област и не се налага повече да се изяснява статута чрез срещи и електронна поща. Няма нужда информацията да се копира от е-мейла в досието на проекта.

Имейл уведомленията държат хората в течение, така че ръководителят на проекта не е необходимо да изпраща допълнителни съобщения за актуализации. Заинтересованите страни имат пряк достъп до отчети и планове, актуализирани в реално време, така че не е необходимо черпят информация от ръководителя на проекта.

Всичко това е на разположение 24 часа в денонощието, 7 дни в седмицата, по целия свят. И така, какво остава за ръководителя на проекта? Ръководство и лидерство.

Той може да спре да се занимава с ежедневните рутинни задачи и да се фокусира върху продуктивността и ефективността на процеса.

Е-мейл интеграция

Друг голям проблем на традиционните инструменти за управление на проекти е, че информацията често не достига до тях от електронната поща. Непродуктивно и досадно е да копирате ръчно обновяванията от електронни писма до друг приложен софтуер. Това е причината хората често да пропускат тази процедура, оставяйки плановете необновени. Няма смисъл от остарели планове. Така че всички възможности за комплексно планиране на традиционния софтуер за управление на проекти много често се оказват безполезни в действителност, особено в комбинирани проекти и при променливи условия, в които графиците се променят непрекъснато.

Идеалният инструмент за управление на проекти трябва да интегрира е-мейл съобщенията в общата среда за сътрудничество автоматично. Е-мейл интеграцията е толкова важна, колкото способността да делегирате права на членовете на екипа да актуализирт на планирането на проекта. Голяма част от рутинните задачи на мениджъра ще отпаднат, оставяйки повече време за лидерство и стратегическо мислене.

Обобщение

След преглед на всички ограничения, свързани с използването на традиционния софтуер за управление на проекти, ние можем да си представим как би изглеждал идеалният инструмент за управление на проекти.

Идеалното средство за управление на проекти отприщва силата на сътрудничеството и позволява на служителите да допринесат за планирането и проследяването на процеса. В същото време то позволява на ръководителите на проекти да контролират и да следят напредъка. Проект мениджърът ръководи работата на екипа въз основа на постоянно актуализирана информация.

Идеалният инструмент е прост, гъвкав и евтин. Той се използва от цялата компания от висшето ръководство до редовия служител.

Най-важното – идеалният инструмент за управление на проекти спомага компанията да спечели предимство чрез възможността да се ориентира във вътрешната организация и да реагира бързо на промените в бизнес обстановката. Приемането на такъв инструмент ще бъде от полза на всички.

Ръководител на проекта е лицето, което отговаря за осъществяване на поставените за проекта цели. В няколко реда ще се опитам да Ви представя основните моменти на ефективното управление на проекти или действията, които проектовият ръководителтрябва да предприеме, за да контролира и овладее процеса на управление.

1. Изграждане на доверие между участниците в екипа на проекта

Без доверие даден проект може много бързо да загуби инерцията си.Ръководителят на проекта трябва редовно да проверява “здравето” на проекта, като обръща внимание на следните въпроси:

• Има ли увереност за стартирането на проекта?
• Всички роли и отговорности ли са ясно определени и разбрани?
• Всички ли са уверени в успеха на проекта?

Най-добрият начин за изграждане на доверие е редовното показване на напредъка. На редовни обзорни срещи /оперативки /има възможност за обсъждане и преразглеждане на дейностите по проекта и показване, че проектът се развива според плана. Задължение на ръководителя на проекта е да направи точна преценка на интензивността на срещите, да покани необходимите участници и да изготви необходимите въпроси за обсъждане.

 

2. Управление на промените

Както секазва: единствената константа е промяната. Изисквания, които са определени, остойностени и подписани в началото на един проект често се налага да се адаптират към променящите се условия, през периода на проекта. Проектният екип обикновено разкрива неочаквани допълнителни усложнения, а дори и възможности за оптимизация по времето на жизнения цикъл на проекта. Така или иначе, разумно е да се предвидят и планират промените.

Част от ролята на ръководителя напроекта е да координира и планира някои възможни промени, тъй като те са предвидими. Това може да включва преопределяне на обхвата, по-ниски резултати, замяна на материали, нови идеи и решения в рамките на съществуващия бюджет. По-често това означава организиране на допълнителен бюджет, със съответните корекции в плана на проекта. Ясната комуникация и наличието на подписани споразумения са от съществено значение за осигуряване на ефективно управление на промените.

 

3. Планиране

Може да се каже, че проектовият ръководител е катодиригент на оркестър. Без непременно да владее определен инструмент, диригентът координира сложни процеси и зависимости в рамките на отделните части от музиката /проекта/. Той е отговорен за всеки детайл и за цялостнотокачество на крайния продукт.

В действителност ръководител на проекта е човекът, който раздава задачите в точния момент и на точното място. Много важно е всичко това да се планира, да се дадат цели и да се проследява напредъка внимателно. Без план-график участниците в осъществяването на проекта няма да имат представа къде “отиват” и кога ще “пристигнат”.

 

4. Комуникация

Всеки участник в екипа на проекта е специалист в своята област, но основно трябва да се разчита на потока на информация. Ръководителят на проекта трябва да е наясно:

• Дали всеки член на екипа знае всичко необходимо, за да върши работата си?
• Документирани ли са изискванията към проекта?
• Определена ли е икономическата обосновка на проекта?
• Кои са основните заинтересовани страни и на кого ще се отчита развитието на проекта?
• Има ли контрол /одит/ на проектните решения, проблемите, рисковете и промените?

Лесно е да се види, че без ефективна комуникационна стратегия на проекта е вероятно всички да страдат.

От различните видове срещи и оперативки по проекта, може би най-ефективната е сутрешната, не по-дълга от 15 минути с винаги един и същ дневен ред:

• Какъв напредък е отбелязан вчера?
• Какъв е планът за днес?
• Има ли някакви пречки, които да спрат процесите?

Тези срещи са чудесен начин да се следи напредъка и да се установят “буфери”, които трябва да се адресират към съответния проблем.

 

5. Анализ на риска

Ръководителят на проекта в крайна сметка е отговорен за гарантиране на “здравето” на проекта. Редовният анализ на риска е важна част от работата му. Процесът започва с определяне на възможните рискове така, че те да могат да бъдат регистрирани, оценени (в зависимост от влиянието и вероятността) и да се разпределят. Важно е да се вземе решение за това как най-добре да се управлява всеки риск. Това понякога става под формата на вземане на решение за план за извънредни ситуации. Все пак за предпочитане е по възможност намаляването на рисковете в краткосрочен план, като се предприемат действия за намаляване на вероятността или въздействието им върху развитието на проекта.

 

6. Решаване на проблеми

Дори и при най-добро планиране, комуникация и анализ на риска, проектът може да срещне затруднения. В такива случаи ръководителят на проекта трябва да направи всичко възможно да се постигнат положителни резултати. Може би най-добрият начин да се направи това е, като се съсредоточи вниманието върху “интереси”, а не на “позиции”. Не трябва да се забравя да се оценят реално интересите на всяка от страните и чак тогава да се обмислят възможни решения. Не винаги ефективният начин е разделяне на “портокала” на две, защото може да се окаже, че единият участник е искал само кората, а другият – само плода. Ако всичко се раздели по равно и двамата ще загубят. Ръководителят на проекта трябва да се консултира с всички заинтересовани страни преди да препоръча решение, за да може то да работи добре за всички.

 

7. Контрол на качеството

Трябва да се обърне особено внимание на контрола на качеството.За изпълнението на всяка дейност /продукт/ трябва да се определят качествени показатели, за да може тя да бъде контролирана. Ръководителят на проект трябва да отделя специално внимание към детайла, защото това помага да се гарантира, че малките проблеми няма да станат големи.